Kjærlighetens økonomi i praksis

Kapittel 37
Bærekraftig ledelse -
Det nye helhetlige ledelseskonseptet

Integrering av bærekraftig utvikling i bedriftens strategi

Jeg skal starte med å se nærmere på hvordan bærekraftig utvikling kan fungere som mål på organisasjonsnivå. På organisasjonsnivå dreier bærekraftig utvikling seg om ledelse for å skape en bærekraftig utvikling. Bærekraftig utvikling har med et langsiktig perspektiv å gjøre. Det langsiktige perspektivet for en organisasjon kommer til uttrykk i dens strategi. Derfor skal jeg i dette kapitlet fokusere på hvordan målet om en bærekraftig utvikling kan integreres i bedriftens strategi. Trinnene i strategiprosessen gjennomgås og relevante ledelsesmodeller presenteres.

Valg av strategi for en bedrift eller etat er en beslutning under usikkerhet. Strategiske beslutninger kjennetegnes av et langsiktig perspektiv. Skal strategien bli vellykket, må man ha vurdert framtida noenlunde rett med hensyn til samfunnstrender og markedsutvikling. I dag uttrykkes det et krav om et sosialt og økologisk marked, noe som markedsføres gjennom målet om en bærekraftig utvikling. Mye tyder på at dette vil bli et stadig viktigere mål på samfunnsnivå. Her skal ikke dette diskuteres, men tas som en forutsetning. Bedrifter som ønsker å tenke langsiktig, bør da se sin strategi også i forhold til målet om en bærekraftig utvikling. Premisset for tenkningen er at bedriften ønsker å være pro-aktiv. Det vil si å gå foran i prosessen for å realisere en bærekraftig utvikling. Dette har vært et ønske f.eks. fra International Chamber of Commerce (1991). Når miljøledelse systematisk knyttes opp mot målet om en bærekraftig utvikling, kaller jeg det bærekraftig ledelse. Bærekraftig ledelse er verdifokusert ledelse ut fra en langsiktig visjon om at organisasjonen skal bli en bærekraftig virksomhet i et bærekraftig samfunn.

Jeg skal beskrive bærekraftig ledelse som ledelsesfilosofi ved å relatere den til trinnene i den strategiske prosess (Johnson and Scholes, 1993) (Roos m.fl., 1994):

1. Preferanseanalyse (Valg av visjon, virksomhetside og mål)
2. Strategisk analyse (Situasjonsanalyse og identifisere strategiske alternativer)
3. Evaluering (Konsekvensanalyse, evaluering og fatte en beslutning)
4. Gjennomføring (Plan for gjennomføring samt oppfølging og kontroll)

Preferanseanalyse - Målhierarki for bærekraftig ledelse

Visjonen kan sies å være bedriftens ledestjerne. Hvor ønsker man å være om fem til ti år, og eventuelt enda lenger fram i tid? Ved bærekraftig ledelse er visjonen å bli en bærekraftig bedrift i et bærekraftig samfunn. I tillegg vil bedriften ha sin spesifikke visjon knyttet til dens virksomhetside. Dette kan uttrykkes f.eks. på denne måten:

XXX's visjon er å bli den ledende produsent av YYY på marked ZZZ,
og gjennom dette bidra til en bærekraftig utvikling.

Virksomhetsideen eller forretningsideen beskriver det bedriften gjør og hvordan inntektene framkommer. Tradisjonelt har forretningsideer vært produksjonsorienterte (produsere, levere) eller markedsorienterte (selge, markedsføre). Dette binder bedriftens tenkning opp mot et spesifikt produkt eller marked. Dette kan være en ulempe i prosessen mot et bærekraftig samfunn. Det er ikke usannsynlig at både produksjonsprosesser, produkter og markeder vil kunne forsvinne og erstattes med nye underveis. Da gjelder det at bedriften ikke går med i dragsuget.

Ved bærekraftig ledelse bør virksomhetsideen relateres til målet om en bærekraftig utvikling, dvs. å få mer livskvalitet ut av mindre miljøbelastning. Virksomhetsideen blir da behovsorientert (dekke behov eller funksjoner), noe som innebærer et mer fundamentalt perspektiv på virksomheten. En bilprodusent kan f.eks. gradvis omdefinere seg til å være en leverandør av persontransportmidler og tjenester. At mennesker alltid vil trenge og ønske å reise er mer sannsynlig enn at massebilismen vil inngå i et bærekraftig samfunn.

Ved verdifokusert ledelse (Keeney, 1992) er målene det som skal sikre at man går i riktig retning, dvs. mot å realisere visjonen. Målet ved bærekraftig utvikling og ledelse er å øke livskvaliteten. Ved en behovsorientert oppfatning av livskvalitet, antas livskvaliteten å avhenge av indre behovstilfredsstillelse, økologisk behovstilfredsstillelse og ytre materiell behovstilfredsstillelse. Ifølge Svaes's livsplanorienterte behovsmodell blir livskvalitet altså et tredimensjonalt mål bestående av røde (livsstandard), grønne (miljøstandard) og blå (levestandard) verdier. Ut fra dette kan et målhierarki defineres.

Målhierarki for bærekraftig ledelse

HOVEDMÅLET er å bidra til en bærekraftig utvikling, dvs. å øke livskvaliteten uten å overskride bæreevnen til de støttende økosystemer.

DELMÅL:

1. MAKSIMERE LIVSSTANDARDEN

1.1 Maksimere tid til behovstilfredsstillelse
(Dvs. av åndelige, mentale, følelsesmessige og kroppslige behov)

1.2 Maksimere bevissthetsnivå
(Dvs. kontakt med de egentlige behov og evne til å få dem tilfredsstillet)

2. MAKSIMERE MILJØSTANDARDEN

2.1 Maksimere indre miljøstandard
= Minimere overskridelse av helsemessige grenseverdier

2.2 Maksimere ytre miljøstandard
= Minimere overskridelse av økologiske grenseverdier

3. MAKSIMERE LEVESTANDARDEN

3.1 Maksimere nettofortjeneste/avanse pr. enhet

3.2 Maksimere markedsandel

3.3 Maksimere langsiktig konkurranseevne

3.4 Maksimere sysselsettingen

3.5 Maksimere inntektsutjevning

Målene i et verdifokusert målhierarki skal være åpne mål (Keeney, 1992), dvs. at man alltid ønsker mer eller mindre av alt. Målhierarkiet definerer det ideelle alternativ. Lista kan sies å være en "Ole Brumm-liste". Når Ole Brumm blir spurt om han foretrekker honning eller noe annet, svarer han: "Ja takk, begge deler!" Poenget med et målhierarki er at egentlig ønsker vi alt sammen, mest mulig av alt det gode og minst mulig av alt det onde. Tingenes iboende faenskap er desverre at i det virkelige liv er det sjelden man får i pose og sekk. I praksis er oftest målene konkurrerende slik at man står overfor en avveiningssituasjon. Vil man ha mer av det ene, må man akseptere mindre av det andre. Målhierarkiet danner da grunnlaget for evalueringen av de strategiske alternativene. Dette kommer jeg tilbake til. Det generelle målhierarkiet ovenfor fungerer som en referanseramme ved bærekraftig ledelse. Så må det bearbeides og eventuelt omformes i forhold bedriftens faktiske verdier og en konkret beslutningssituasjon. Jeg skal kommentere de ulike målene nærmere.

Maksimere levestandarden

Miljøvernere vil kanskje reagere på at målhierarkiet også inneholder et mål om å maksimere levestandarden målt ved bl.a. BNP pr innbygger. Er det ikke heller snakk om et passe nivå på levestandarden og at vi må akseptere at tiltak vil koste.

Poenget er at egentlig vil vel alle ha mest mulig av alt. Ingen har vel noe imot å få enda høyere inntekt og kunne ha finere hus, bil etc., dersom dette ikke går på bekostning av noe annet. Det er dette som uttrykkes i målhierarkiet. Ifølge beslutningsanalytisk teori skal alle mål være retningsbestemte, dvs. maksimeres eller minimeres.

Men så må virkeligheten trekkes inn. Problemet er at i virkelighetens verden er det målkonflikter. Vi må avveie hvor viktige de ulike målene er i forhold til hverandre. Alt annet konstant, vil økt levestandard bety lavere livsstandard og miljøstandard. Bare gjennom en langvarig teknologisk, sosial og menneskelig utvikling kan vi kanskje gradvis få mer av alt. Målhierarkiet uttrykker at vi egentlig ønsker dette.

Materielt nivå (mål 1.1) er et mål i seg selv i en pengeøkonomi. De øvrige målene er hentet fra mandatet til den grønne skattekommisjonen og inkludert her. Sysselsetting og konkurranseevne er egentlig ikke mål i seg selv, og skal egentlig ikke være med i et slikt målhierarki. Kostnadene ved tiltak går egentlig til fradrag på netto inntektsnivå. Egentlig er det bare ett eneste mål her, dvs. mål 1.1.

Bedret konkurranseevne og å minimere kostnadene ved tiltak er egentlig midler til å nå mer fundamentale mål, dvs. et høyt inntektsnivå i Norge og gjennom dette en høy levestandard. Om man skal foreta en preferanseanalyse (avveie verdiene mot hverandre), kan dette innebære visse faglige problemer som ikke drøftes nærmere her. Å føre opp midler i målhierarkitet vil også redusere kreativitet, fordi man binder seg til visse midler i stedet for å analysere fritt ut fra de egentlige grunnverdier. Likevel velger jeg å la de stå der. Det gjør målhierarkiet mer i samsvar med vanlige lederes verdier.

Maksimere livsstandarden

I dagens situasjon med relativt høyt gjennomsnittlig inntektsnivå i i-landene, er antakeligvis andre mål enn høyere inntekt viktigere for å øke livskvaliteten. Livsstandard er det som antakeligvis bestemmer mest hvordan vi føler at vi har det (kjærlighet, vennskap og annen indre behovstilfredsstillelse). Dette er såkalte livsgoder (Hareide 1991). Det miljømessig spennende ved slike goder er at de kan vokse i det uendelig uten å belaste miljøet. De har også den spennende økonomiske egenskapen at når man deler dem, får man mer igjen selv. Deler man en glede, blir enda gladere selv. Gir man mer kjærlighet, får man mer tilbake. Bruker man kroppen variert, får kroppen mer energi på sikt, osv.) Det er her det "økonomiske vekstområdet" er i en bærekraftig økonomi. Slik kan vi øke den totale livskvaliteten selv om kanskje levestandarden går noe ned. Egentlig er dette bare mer formelle ord på gammel livsvisdom (Gibran 1973).

Maksimere miljøstandarden

I tillegg har vi hensynet til miljøet. Her er kriteriene for økologisk bærekraftighet listet opp, inkludert menneskets egen tålegrenser. Vi er jo også natur. Et viktig poeng er derfor at målhierarkiet omfatter både indre og ytre miljøstandard. Indre miljøstandard være vel så viktig for helsa, da nordmenn oppholder seg så stor del av tida innendørs. Det aller siste punktet går på å minimere miljø- og ressursbelastning utover det som er mulig når levestandarden i u-land heves til et rimelig nivå for å løse verdens fattigdomsproblem og flyktningeproblem, og at byrdene ved dette skal fordeles mest mulig rettferdig i Norge. Dette målet er med fordi en teknologisk utvikling neppe er nok til å skape en bærekraftig utvikling, jfr. argumentasjon tidligere i utredningen. Derved blir det også et spørsmål om å fordele verdens ressurser og utslippsmuligheter rettferdig. Dette innebærer konkret at antakeligvis må i-landene redusere sin miljøbelastning (f.eks. utslipp av CO₂), for at u-landene kan øke sine utslipp når de gjennomgår en økonomisk vekst for å løse fattigdomsproblemene i verden. Vi bør ta sikte på en bærekraftig utvikling i et globalt perspektiv, ikke bare et nasjonalt perspektiv, og se vår egen bærekraftige utvikling i dette perspektivet. I selve målhierarkiet har jeg valgt å ikke gå ned til siste ledd av detaljering i noen av dimensjonene. Da forsvinner den prinsipielle oversikten som er viktig i en strategisk debatt.

Strategisk analyse - Stigen for bærekraftig ledelse

Etter preferanseanalysen er neste skritt i den strategiske prosess en situasjonsanalyse og å identifisere de strategiske alternativer. Ved bærekraftig ledelse er poenget med situasjonsanalysen å analysere hvor langt man har kommet i prosessen mot å bli en bærekraftig virksomhet. Dette kan sammenfattes i en stige fra å innfri myndigheters krav, via relativ forbedring (bedre enn andre) til absolutt forbedring (innfri faglige standarder):

Stigen for bærekraftig ledelse

De ulike aspekter av hvert enkelt trinn må spesifiseres og analyseres nærmere i forhold til den enkelte bedrift. Så må dette kobles med den markedsmessige situasjonsanalysen av ressurser (styrke og svakhet) og omgivelser (muligheter og trusler). På grunnlag av dette identifiseres strategiske muligheter. Ved bærekraftig ledelse er poenget at strategien utformes slik at man sørger for å klatre oppover i stigen for bærekraftig ledelse, samtidig med at man sikrer sin markedsmessige og økonomiske stilling. Når bedriften klatrer i stigen, vil dens etikk og verdigrunnlag endre seg. Holdningen endrer seg fra at røde og grønne verdier kun er midler til å realisere økonomiske mål, til at både røde, grønne og blå verdier blir mål i seg selv. Jeg skal i det følgende utdype hva trinnene innebærer i de tre dimensjonene av bærekraftighet.

Nivåene for økologisk bærekraftighet

Dersom bedriften hittil har motsatt seg nye reguleringer, er det første skritt å begynne å akseptere skjerpede miljøkrav og innfri disse positivt uten motstand og trenering. Slik forlater man de to nederste nivåene og kommer til nivå 3 der de fleste bedrifter er i dag. Det fjerde trinnet er miljø som markedsstrategi, dvs. at man satser på miljøvennlighet for å skape konkurransefortrinn. Også på produksjonssiden innebærer dette ambisjonsnivået en endret filosofi. Skal man tjene på miljøvennlighet, må man ta ondet ved roten. Stikkordet blir forurensnings-forebyggelse og avfallsminimering. Renseanlegg koster penger. Dersom bedriften i stedet kan endre produkter og prosesser slik at man ikke trenger renseanlegg og får mindre avfall, sparer man penger på dette. Ved å satse på miljø som markedsstrategi kommer bedriften ofte inn i en positiv og selvforsterkende prosess av miljøforbedringer. Etterhvert blir dette gjerne en del av bedriftskulturen og en verdi i seg selv, og ikke lenger bare et middel til pengeøkonomisk lønnsomhet.

Det femte nivået er å innfri absolutte standarder, ikke lenger bare å ligge i forkant i markedet. Målet er å ikke overskride bæreevnen til de støttende økosystemer inkludert hensynet til en globalt rettferdig ressursfordeling. I Svae (1995) presenteres og diskuteres fire ulike syn på hva dette innebærer. De seks kriteriene nedenfor er i henhold til den nest mest krevende definisjonen, såkalt sterk bærekraftighet (Turner, 1993). På dette trinnet vil bedriften gjerne ha såvidt gode miljøregnskaper at man ved situasjonsanalysen kan finne ut hvor langt bedriften er fra 100% måloppfyllelse i forhold til kriteriene nedenfor som definerer økologisk bærekraftighet. Disse kriteriene ble introdusert og kommentert i kapittel 29.

Seks miljøbud

Å ikke overskride bæreevnen vil si å innfri følgende kriterier:

- Opprettholde naturkapitalen

1. Ikke forurense mer enn naturens egen rensekapasitet.
2. Ikke øke risiko for varig økokatastrofe eller artsutryddelse.
3. Ikke høste mer enn tilvekst av levende ressurser.
   
   - Opprettholdbar menneskeskapt kapital
4. Ikke forbruke ikke-fornybare materielle ressurser.
5. Ikke være avhengig av ikke-fornybare energiressurser.
   
   - Minimere globalt overforbruk
6. Minimere miljø- og ressursbelastning utover det som er mulig når levestandarden i u-land heves til et rimelig nivå for å løse verdens fattigdomsproblem og flyktningeproblem.

For en konkret virksomhet må kriteriene spesifiseres ytterligere ut fra arten av virksomhetens miljøpåvirkning, f.eks som gjennom prosjektet med utvikling av Environmental Performance Indicators (European Green Table, 1993). Til sammen gir de seks miljøbud og lista over miljøproblemene (jfr. kapittel 3) en oversikt over de miljøutfordringer man ved bærekraftig ledelse må lære seg å håndtere på en tilfredsstillende måte.

Nivåene for sosial bærekraftighet

Dersom bedriften har et anstrengt forhold til fagbevegelsen, arbeidstilsynet el.l., er et første skritt å begynne å akseptere at arbeidsmiljø, rimelige lønnsinntekter og arbeidsvilkår mv. også er verdier som skal ivaretas. Slik forlater man de to nederste nivåene i stigen og kommer til nivå 3, der de fleste bedrifter i Norge er i dag. I den sosiale dimensjon har det fjerde og neste nivå i stigen for bærekraftig ledelse to aspekter. Den ene er medarbeidernes livskvalitet i og via arbeidet. Det andre er produktenes bidrag til kundenes livskvalitet. Medarbeidernes trivsel vil både være et middel til økonomisk lønnsomhet og være en verdi i seg selv. Man legger forholdene til rette for at medarbeiderne kan yte etter sine evner. Man har en demokratisk lederstil. Man prøver å imøtekomme ønsker og krav fra medarbeidere og fagbevegelse, f.eks. fleksitid, mulighet for deltidsarbeid, bedre det fysiske arbeidsmiljøet etc.. Fløistad (1991) har etter min mening identifisert noe av kjernen i forskjellen mellom en behovsorientert og en produksjonsorientert ledelse:

Profesjonskulturen og felleskapskulturen

Profesjonskulturen har å gjøre med å produsere levestandard. Felleskapskulturen har å gjøre med å skape livsstandard. Hans poeng er at regel- og målstyringen som profesjonskulturen er preget av, bør suppleres med verdistyring og behovsorientering. Målet er ikke bare å selge produktet, men at kunden virkelig skal bli fornøyd med det, jfr. relasjonsmarkedsføring. På den annen side er det vanskelig for en bedrift å gjennomføre en slik kundeorientering på en skikkelig måte, dersom bedriften innad ikke er preget av en medarbeiderorientering. For dette er to sider av samme sak. Etterhvert integreres gjerne behovsorienteringen i hele organisasjonen og dens medarbeidere, og blir en ressurs for bedriften i konkurransen i markedet.

Det femte nivået i denne dimensjonen er en sosialt bærekraftig bedrift. Kjennetegnet på dette er at alle medarbeiderne har utviklet en så stor grad av ansvarlighet for seg selv og helheten, at ingen form for tvang lenger er nødvendig. Samarbeidet glir uten fastfrosne konflikter og misfornøyde medarbeidere eller kunder som ikke får løst sine problemer og dekket sine behov. Dette forutsetter at bedriften driver en permanent prosess med selvutvikling og organisasjonsutvikling for å heve medarbeidernes bevissthetsnivå og evne til å samarbeide og ta ansvar. Limet som holder organisasjonen sammen ved en slik kreativ ledelse uten tvang, er et felles verdigrunnlag. Derfor må man gå gjennom en prosess for å utkrystallisere disse felles verdiene, jfr. preferanseanalysen som er beskrevet tidligere.

Jeg skal illustrere prosessen mot sosial bærekraftighet med et eksempel. SL Buss Søderhallen i Stockholm har 500 ansatte og er en økonomisk enhet innen Stockholms kollektivtransport. Ved Søderhallen fant man ut at hovedproblemet var at bussjåførene hadde tilnærmet null motivasjon for arbeidet sitt. De jobbet kun for å tjene penger. Yrket hadde lav status og ga lav selvfølelse. Det er stressende, slitsomt, dårlig betalt og på mange måter lite attraktivt. Man erkjente også at det kanskje ikke var så fornuftig å bruke fem millioner om året på vedlikehold av busser, og null kroner på vedlikehold av bussjåfører. Direktøren, som selv hadde gått gjennom en selvutviklingsprosess, tok initiativet til å bøte på dette gjennom et program for selvutvikling (Schneider, 1994).

Man utviklet et opplegg med en frivillig helseundersøkelse (helseprofil) som inngangsbillett. Motytelsen var at de som ble med på opplegget måtte skrive en kontrakt med bedriften om å jobbe med et livsproblem de hadde, f.eks. røking, overvekt, ensomhet, mestre stress på jobben eller lignende. Neste skritt var deltakelse i kombinerte studiesirkler og samtalegrupper. Der diskuterte man arbeid og livssituasjon forøvrig og tilegnet seg kunnskap om hvordan man bedre kunne mestre livet (selvutviklingsteori). Ledere av gruppene var etterhvert andre som lå foran i prosessen. I tillegg ble det tilbudt sekvenstrening, gladtrim, vanngymnastikk, massasje, kiropraktor og dynamiske meditasjoner. Etter et halvt år ble dette etterfulgt av en ny helseprofil for å måle om livskvaliteten hadde økt. Og slik fortsetter prosessen.

Bussjåførene rapporterer at arbeidet er blitt mer meningsfullt. De mestrer stress bedre. Dette har ført til at antall kollisjoner er redusert til halvparten av tidligere. Drivstofforbruket er redusert fordi sjåførene kjører mindre aggressivt og stresset, slik at miljøgevinster også er oppnådd. Sjåførene er i bedre humør, og får derved lettere kontakt og mer positive signaler tilbake fra passasjerer. Slik har kundetilfredsheten også økt. Gjennom bussjåførenes økte bevissthet og evne til å mestre sine egne liv, har sykefraværet sunket betydelig og bussjåførene rapporterer at de har det bedre. En god sirkel er kommet i gang til en pris av kroner 250.000 pr. år pluss engasjementet i organisasjonen. Nå settes lignende tiltak i gang ved andre garasjer innen busselskapet. Eksemplet illustrerer at det kan lønne seg å bevege seg oppover i stigen når det gjelder sosial bærekraftighet, og at dette kan øke miljømessig og økonomisk verdiskaping også.

Nivåene for økonomisk bærekraftighet

På det tredje nivået av økonomisk bærekraftighet er poenget å holde seg innenfor dagens lovverk, ikke unndra skatt og forøvrig holde innenfor god økonomisk etikk. På det fjerde nivået av økonomisk bærekraftighet er poenget at bedriften miljømessig og sosialt sett ligger i forkant av samfunnet. En stigende andel av overskuddet kommer via dette, i stedet for ved å være en sinke som på forrige nivå.

Det femte nivået er økonomisk bærekraftighet. Det kjennetegnes ved at bedriften kan prioritere miljømessig, sosial og realøkonomisk verdiskaping framfor hensynet til kortsiktig pengeøkonomisk vinning. Fokus er endret fra ensidig vekt på eiernes økonomiske utbytte til at man legger interessentmodellen til grunn for den strategiske tenkningen (Johnson and Scholes, 1993) (Roos m.fl., 1994). Ledelsen vurderer alltid en strategisk beslutnings konsekvenser for alle interessentene; eiernes avkastning, arbeidsplasser i lokalsamfunnet, inntekt til medarbeiderne, produktets nytteverdi og miljøvennlighet, etc..

På dette nivået av økonomisk bærekraftighet må man også begynne å tenke på bedriftens stilling i forhold til den globale inntektsfordeling og samfunnsutviklingen forøvrig. I de rike land er det overfloden som skaper miljøproblemer. I fattige land er det fattigdommen som skaper miljøproblemer. Det kanskje viktigste bidraget til en bærekraftig utvikling er derfor å bidra til en global omfordeling av makt og ressurser. Dette kan komme til å bli et krav til bedrifter i framtida. Det er økende oppslutning om boikott av bedrifter og nasjoner av etiske grunner, f.eks. pga. barnearbeid, totalitært voldsregime, atomprøvesprengninger, m.v.. Mange mennesker aksepterer ikke lenger at bedrifter betrakter næringsvirksomhet, etikk og politikk som adskilte ting. I stigende grad virker det som om opinionen krever at bedrifter tar et etisk og politisk ansvar. Bærekraftig ledelse kan betraktes som å innta en pro-aktiv holdning i forhold til dette kravet.

Evaluering - Flermåls beslutningsanalyse for lønnsomhetsvurdering

Det neste trinn i den strategiske prosess er evaluering, dvs. å bestemme hva som er best å gjøre. Debatten om dette kan enten være alternativfokusert eller verdifokusert.

Alternativfokusering

Både politiske debatter og diskusjoner i bedrifter og etater er dessverre oftest alternativfokuserte. Ved alternativfokusering kommer man rask fram med ulike forslag til løsning av et problem, eller motforestillinger mot framlagte forslag. Så begynner en diskusjon om hvilket av disse forslagene som er best, derav betegnelsen alternativfokusering (Keeney 1992).

Alternativfokuserte diskusjoner vil ofte være skinndiskusjoner. Man diskuterer ikke det egentlige problemet og prøver ikke å finne fram til objektive konsekvenser av de ulike forslag. Hvorfor skjer dette? For det første vil en person eller gruppering ofte forskjønne de positive sidene ved sitt forslag og stikke ulempene under teppet. Tilsvarende svartmales andres forslag. Diskusjonen dreier seg ofte om hva som egentlig vil bli konsekvenser av ulike forslag. Det er dette man i beslutningsanalytisk teori kaller konsekvensanalyse og usikkerhetsanalyse. Dette er ikke så egnet for politisk diskusjon. Det er egnet for en saklig og objektiv utredning der man får fram fordeler og ulemper ved de ulike alternativene og usikkerhet omkring de faktiske konsekvenser. Man kan godt forsøke å gjøre dette i en diskusjon. Men oftest skjer ikke dette. Man er mer opptatt av å overbevise hverandre, enn å finne ut hva som egentlig er sannheten, f.eks. ved at man sammen lager en liste med fordeler og ulemper ved ulike alternativer.

Videre diskuterer man oftest ikke det diskusjonen kanskje egentlig dreier seg om, dvs. hvilke verdier som er viktigst. Hva er egentlig målet f.eks. på samfunnsnivå? Er det å skape en bærekraftig utvikling? Er det økonomisk vekst for å redusere arbeidsledigheten? Eller er det å kunne kjøre bil hvor og når man vil til en rimelig penge? Eller annet for å bevare sitt levebrød, sin livsstil, sin ideologi og sin tilvante produksjonsmåte? Denne diskusjonen er typisk skjult ved alternativfokuserte debatter. Den framkommer mer som beskyldninger som slenges mot motparten. Når man ikke har felles verdier å ta utgangspunkt i, er det faktisk ikke mulig å diskutere tiltak på en saklig måte. Man er i en reell eller innbilt konfliktsituasjon. Skal man kunne bli enige om noe, må man først finne noen verdier og mål man er enige om. Først deretter er det mulig å diskutere alternativene på en saklig måte i forhold til verdiene.

I tillegg går det oftest prestisje i saken. Poenget blir å vinne, dvs. å få gjennomslag for sitt syn. Saken forflytter seg fra en saklig diskusjon og over til maktens sfære. Det blir et spørsmål om hvor stor oppslutning kan man skape for sitt eget syn. Siden andre saker også gjerne er på gang, blir det mulighet for byttehandler med andre grupperinger. Slike byttehandler fører gjerne til en suboptimalisering, dvs. til løsninger som langt i fra er de beste totalt sett. Ofte tar maktens sfære kvelertak på selve utredningsarbeidet også, og undertrykker alternative verdier og syn, og det hele blir svært lite fruktbart. Man si at alternativfokusert tenkning og debatt kjennetegnes av:

Grunnprinsipp

Først evaluering så rasjonalisering:
-Bestemme konklusjon og finne argumenter
-Utelate/undertrykke uønskede argumenter

Metode for meningsutveksling

Diskutere konsekvenser av forslag,
ofte i det uendelige i stedet for å utrede dem saklig

Beslutningsprosess

Organisere politisk koalisjon for å vinne
Flertallsvedtak

Vanlig resultat

Konflikt, fastlåsthet
Økt avstand mellom partene
Redusert forståelse, tillit og toleranse

Verdifokusering

Verdifokusering er den andre muligheten (Keeney 1992). Det vil si at man skal finne de beste midler for å realisere de mål og verdier man har. Verdifokusering er det som i del 2 av boka er kalt Hjerteløsningsmodellen. Ifølge beslutningsanalytisk teori er det i slike diskusjoner viktig å skille mellom preferanser (målet) og konsekvenser av ulike handlingsalternativer (midler) (Gottschalk og Wenstøp 1988):

Grunnprinsipp - Skillet mellom preferanser og konsekvenser

- Preferanser - Hva er det egentlig jeg ønsker?
Dette dreier seg om å foreta subjektive valg. Gjennom preferanseanalysen (en verdidebatt) klargjør man mål og prioriteringer. Hensikten er å gjøre dette eksplisitt, lettere diskuterbart og offentlig tilgjengelig.

- Konsekvenser - Hva vil skje hvis ....?
Dette dreier seg om å beskrive de objektive virkninger av å gjennomføre et tiltak. I konsekvensanalysen er målet å være mest mulig vitenskapelig, og ikke la ens preferanser påvirke beskrivelsen av handlingsalternativenes konsekvenser.

Dersom man ved viktige beslutninger i næringslivet og i politikken på denne måten kunne klare å skille klart mellom diskusjon av verdier og diskusjon om konsekvenser, ville dette være et stort framskritt. Da vil partenes verdier synliggjøres. Diskusjonen om konsekvenser kan bli mer saklig og meningsutvekslingen totalt sett mer fruktbar. For å kunne få til dette, er det ifølge beslutningsanalytisk teori visse krav til utredningsarbeidet. Først må man avdekke de grunnleggende verdier som er involvert i problemstillingen. Ut fra disse lager man gjerne et målhierarki som er fullstendig i utgangspunktet, dvs. innbefatter alle relevante verdier og mål for beslutningen. Poenget er: Hva mener man egentlig med en bærekraftig utvikling? Dette må klargjøres først. Det er dette jeg har gjord gjennom at jeg i dette kapitlet startet med en preferanseanalyse som munnet ut i et målhierarki for bærekraftig utvikling. Dette målhierarkiet var igjen basert på teori om hva livskvalitet er (Svaes livsplanorienterte behovsmodell) og hva økologisk bærekraftighet innebærer (De seks miljøbud).

Ved verdifokuserte beslutningsprosesser prøver man å utrede saken best mulig før den kommer til beslutningstaker. Gjennom dette har de ulike organisasjonene gjerne gått gjennom en bevisstgjøringsprosess. Derfor øker gjerne også gjensidig forståelse og toleranse gjennom denne prosessen. Verdifokusering fremmer altså gjerne samarbeidsklimaet og en saklig diskusjon. Dette er viktig i forhold til et så altomfattende mål som en bærekraftig utvikling. Som en oppsummering kan en si at verdifokusert tenkning og debatt kjennetegnes av følgende:

Grunnprinsipp

Skille mellom preferanser og konsekvenser.
Preferanser = subjektivt, Konsekvenser = objektivt
Analyseres hver for seg. Evaluering til slutt.

Metode for meningsutveksling

Preferanseanalyse = debatt om verdier:
- Klargjøre hvorfor vi må fatte en beslutning.
- Avdekke grunnleggende verdier.
- Lage målhierarki, dvs. presisere målene.
- Avveie ulike verdier og mål mot hverandre.

Konsekvensanalyse = debatt om hva som vil skje:

- Objektivitet som mål
- Fullstendighet som mål: Få oversikt over fordeler og ulemper ved alle alternativer.

Evaluering = debatt om hva som er best:

- Verdifokusert debatt: Hva fremmer best målene?
- Erkjennelse av at det er målkonflikter og at helheten er det viktigste.
- Prosessen (bevisstgjøring) ofte vel så viktig som resultatet

Vanlig resultat av prosessen:

Konfliktløsning: Økt forståelse for ulike verdisyn.
Redusert avstand mellom partene.
Ofte beslutninger som ivaretar helhet bedre.

Det er psykologiske årsaker til at verdifokuserte debatter og beslutningsprosesser er det beste. Ved verdifokusering skapes trygghet og tillit i utgangspunktet. Også du og dine verdier teller med, også for meg! Så får vi finne ut om vi er veldig uenige i vektlegging av verdier, og om det har konsekvenser for hva som er best å gjøre. Sammen skal vi prøve å finne ut hva vi er enige om, hvorfor vi eventuelt er uenige, og hva som er best å gjøre. Derved er ikke egenverdet og posisjonen truet under selve debatten. Den kan bli saklig og fruktbar, i stedet for å utarte til en stillingskrig. Som en oppsummering kan man si at verdifokusert tenkning kan brukes til (Keeney 1992):

• Å oppdage skjulte eller ubevisste motiver
• Å oppdage manglende informasjon
• Å klargjøre hva som er mål og hva som er midler (alternativer)
• Å forbedre kommunikasjon
• Å hjelpe begge parter ved forhandlinger/konflikter
• Å sørge for konsistens mellom ulike beslutninger
• Å fremme strategisk tenkning
• Å identifisere nye muligheter
• Å evaluere alternativer

Flermåls beslutningsanalyse - Den nye helhetlige lønnsomhetsvurderingsmetoden

Siden målet ved bærekraftig utvikling er tredimensjonalt, trengs også en tredimensjonal evaluering, dvs. lønnsomhetsvurdering. Flermåls beslutningsanalyse er et fleksibelt verktøy for dette som har vist seg anvendelig i praksis (Keeney, 1992). Ved så omfattende og viktige avgjørelser som strategiske beslutninger er det relevant med en kvantitativ beslutningsanalyse. Ved kvantitativ beslutningsanalyse vil man i preferanseanalysen bygge en databasert preferansemodell som representerer beslutningstakerens preferanser, f.eks. som beskrevet i Gottschalk og Wenstøp (1988). I preferansemodellen angis vekter (viktighet av delmålene), delmålenes nyttefunksjoner (viktighet av å oppnå de beste eller unngå de verste konsekvensene) og synergi (om helheten er mer eller mindre enn summen av delene). Målet for konsekvensanlysen er å lage en beslutningstabell, dvs. skårer på alle delmål i målhierarkiet for alle de strategiske alternativene. Ved hjelp av preferansemodellen kan man da foreta en databasert rangering av alternativene. Og man kan foreta en følsomhetsanalyse (rangeringens følsomhet for endring i delmålenes viktighet) og usikkerhetsanalyse (rangeringens følsomhet for endring av konsekvenser i usikre variable). Flermåls beslutningsanalyse er den nye helhetlige, kvantiative lønnsomhetsvurderingsmetoden som kan brukes ved bærekraftig ledelse. Nåverdi- og internrentemetoden og nytte-kostnadanalyse får sin rette plass som metoder til lønnsomhetsvurdering innen den ene av de tre dimensjonene helheten omfatter, nemlig den økonomiske dimensjonen. I dag blir disse metodene feilaktig benyttet til å lønnsomhetsvurdere helheten, fordi de bare er egnet for å fange opp verdier som kan måles i penger. Men hverken livskvalitet eller økologisk bærekraftighet kan måles i penger. Derfor trengs det flermåls beslutningsanalyse for å kunne håndtere både røde, grønne og blå verdier som alle har ulike måleenheter. Som ved annen kvantitativ lønnsomhetsvurdering gir den kvantitative analysen støtte for tanken og input i diskusjonene som fører fram til den endelige strategiske beslutning.

Gjennomføring og kontroll - Matrisen for bærekraftig ledelse

Det siste ledd i den strategiske prosess er gjennomføring av strategien, oppfølging og kontroll. Når det gjelder plan for gjennomføring vil dette være helt avhengig av den konkrete bedrift og valgte strategi. Noe generelt er det likevel mulig å si. En plan for gjennomføring og oppfølging av strategien må forholde seg til og ivareta alle dimensjonene i matrisen for bærekraftig ledelse. Mer detaljerte beskrivelser av miljøledelse finnes f.eks. i Winter (1990), North (1992) og Welford (1995).

Matrisen for bærekraftig ledelse

Stikkordet ved bærekraftig ledelse er verdiskaping i alle dimensjoner i matrisen for bærekraftig ledelse. I tillegg er demokrati blir sentralt for å sørge for at alle parters interesser blir hørt og ivaretatt. En slik helhetlig lønnsomhetstenkning gjør det mulig å skape utvikling i stedet for vekst. Når det gjelder oppfølging og kontroll trengs det ledelsessystemer som ivaretar helheten. Siden målet ved bærekraftig ledelse er tredimensjonalt, kreves det et tredimensjonalt ledelses- og regnskapssystem. I Svae (1995) argumenteres det for nødvendigheten av å føre både et miljøregnskap, sosialregnskap og økonomisk regnskap, og at de bør føres i de egentlige benevninger. I Welford and Jones (1994, 1995) finnes lister over aktuelle målekriterier for bærekraftighet. Deretter kan det være aktuelt å aggregere regnskapene til indikatorer på måloppfyllelse i hver av de tre dimensjonene og totalt sett, f.eks. gjennom bruk av flermåls beslutningsanalyse som beskrevet tidligere.

De ytterste kolonnene i matrisen for bærekraftig ledelse er mål og den midterste kolonnen er middel til å nå målene. Ut fra matrisen får man derfor i et mikroøkonomisk tankeskjema to tre-dimensjonale produktfunksjoner som må optimeres. Ved bærekraftig ledelse blir oppgaven å optimere innsats på de enkelte områder for å maksimere den helhetlige bærekraftigheten. Det innebærer at den teoretiske antakelsen om profittmaksimering som mål for virksomheten ikke lenger er relevant ved bærekraftig ledelse.

Ved bærekraftig ledelse forlater man også det normative standpunkt om verdimaksimering for eierne som overordnet mål, til fordel for en verdimaksimering for alle de interesserte parter. I et finansielt tankeskjema kan bærekraftig ledelse derfor betraktes som helhetlig verdimaksimering.

I et organisasjonsperspektiv bygger bærekraftig ledelse på interessentmodellen. (Johnson and Scholes, 1993, kap. 5). I et strategisk perspektiv blir poenget å identifisere såkalte "Vinn-vinn-strategier" (Satisfy all stakeholders). Når alle parters interesser ivaretas og de ikke kjemper mot hverandre, øker motivasjonen, konstruktivt samarbeid forløses og tillit skapes som kan øke verdiskapingen i alle dimensjoner, jfr. eksemplet med SL Buss Søderhallen.

I et etisk perspektiv innebærer bærekraftig ledelse at ledelsen tar på seg et ansvar både for bedriftens utvikling og for samfunnsutviklingen. Dvs. en utvidet etisk ansvarlighet og ny rolle for mange bedriftsledere der det ikke lenger blir noe skille mellom næringsvirksomhet, etikk og politikk.

Bærebjelken i dette kapitlet har vært at bærekraftig ledelse krever et tredimensjonalt ledelsessystem som omfatter den miljømessige, sosiale og økonomiske dimensjonen. Dette følger av definisjonen av bærekraftig utvikling og behovsmodellen som definerer livskvalitet på en tredimensjonal måte. Derfor er flermåls beslutningsanalyse en relevant evalueringsmetode ved strategiske beslutninger, fordi dette er en kvantitativ metode for flerdimensjonal lønnsomhetsvurdering. Det overordnede lønnsomhetsmålet blir bærekraftighet som innebærer å tilfredsstille alle parters interesser, i stedet for utelukkende profitt eller verdimaksimering for nåværende eiere.

Å innnføre verdifokusert ledelse i organisasjonen

Identifisere grunnleggende verdier

Første skritt i en verdifokusert beslutningsprosess er en preferanseanalyse for å avdekke og enes om de grunnleggende verdiene for virksomheten. Målet om et bærekraftige bedrifter i et bærekraftig samfunn er et fjernt mål. Dette ideelle mål må settes i forhold til hva som er mulig idag, og de verdier og den bevissthet folk har idag. I dette kapitlet jeg gå nærmere inn på dette. Ved bærekraftig ledelse er hensikten med preferanseanalysen å avgjøre hva som for tida er viktigst av levestandard, livsstandard eller miljøstandard for ens medarbeidere og virksomheten totalt sett. I forbindelse med dette må det også avledes og prioriteres mellom delmål i de tre dimensjonene. Det er flere måter å gjennomføre denne prosessen på. Hovedskillet går mellom en kvantitativ og mer verbal framgangsmåte. Uansett starter prosessen likt med å avdekke medarbeidernes verdier. Det er flere framgangsmåter for dette.

Man kan be om en ønskeliste, dvs. en liste med ønsker uten rangering, uten beskrankninger (Det ideelle?) Man kan spørre om hva folk oppfatter som alternativene, og deretter spørre om hva som er fordel og ulempe ved dem. Fordelene og ulempene avdekker de undeliggende verdiene. Organisasjoner har ofte eksisterende mål, og under disse ligger det igjen dypere verdier. Man kan spørre hva som hindrer folk i å gjøre xxx? Dette er ofte en verdi som skal ivaretas. Eller man kan be folk om å anlegge ulike ulike perspektiver. Hvis du bestemte, hva ville du legge vekt på? Hvis du arbeidet på golvet, hva ville du vært opptatt av? Om 10 år, hva ville du gjort idag?

Når det gjelder å lage målhierarkier er det visse prinsipper som må følges. Det første er at man sorterer midler fra mål. Dette har å gjøre med grunnsprinsippet i metoden der man skiller mellom preferanser (mål) og konsekvenser av handlingalternativer. Ulike midler det som tilsammen definerer handlingsalternativene. Midler er tiltak for å nå mål. Mål har en verdi i seg selv. I utgangspunktet blandes gjerne mål og midles sammen av folk, og må derfor sorteres fra hverandre.

I denne prosessen gjelder det hele tida å avdekke grunnleggende verdier. Metoden er å stille spørsmålstegn ved alt. Hvorfor er noe et mål. Hvorfor er dette et mål igjen, osv. til slutt ender man opp med grunnverdiene som betyr noe for mennesker, helse, frihet, givende arbeid, bevare livsmiljøet og lignende. F.eks. sier noen at målet er best mulig kontroll med utslippene. Men dette er et middel. Hvorfor er dette viktig? Svaret er at man ønsker å minimere utslippene. Hvorfor er dette et mål. Svaret er at man ønsker best mulig luftkvalitet. Hvorfor er dette et mål. Svaret er at det har med livskvalitet å gjøre, eller at man er opptatt av å bevare livsmiljøet for vekster og dyr, dvs. miljøkvalitet. Så er man kommet til grunnverdiene. Til slutt grupperer man gjerne likeartede verdier. Dette gir oversikt over dypere grunnverdier, og avklarer problemstillingen.

Bærekraftig utvikling er definert på en slik måte, at alltid kan man egentlig analysere seg tilbake til dette som grunnverdi. Det finnes vel ingen som er mot økt livskvalitet eller å bevare naturen i en eller annen form? Ulike mennesker vil bare gi ulike definisjoner av hva som er bærekraftig utvikling (jfr. Svae 1995), og ha ulike ønsker om hvordan utbyttet av virksomheten skal fordeles. tidligere har jeg presentert et målhierarki for bærekraftig utvikling som består av tre dimensjoner; levesstandard, livsstandard og miljøstandard. Første skritt er å konkretisere dette målhierarkiet for sin egen organisasjon og ut fra sine egne verdier. Målene i målhierarkiet er kryssende, dvs. i konflikt med hverandre. Altså må man foreta en avveining. Den mest grunnleggende verdivurderingen er hva som er viktigst av levestandard, livsstandard og miljøstandard. Vi får tre verdivekter som alltid må vurderes ved viktige beslutninger i organisasjonen.

Verdivekt 1: Levestandard eller livsstandard?

På mikronivå i en pengeøkonomi vil levestandarden primært framkomme ved å tjene penger på arbeid for å kunne etterspørre varer og tjenester. Derfor har vi slagordet "tid er penger". Jeg er opptatt av at vi også trenger det motsatte slagordet: "Penger er tid". Døgnet har 24 timer. Vi lever hver dag, hele året, hele livet. Hver eneste dag såvel i arbeid som fritid må vi avveie hvor mye tid vi skal bruke på å produsere og konsumere effektivt, kontra hvor mye tid vi skal bruke på å tilfredsstille indre behov ut fra oss selv.

Denne avveiningen mellom tid brukt på å skaffe oss levestandard kontra livsstandard kaller jeg verdivekt 1. Tenk på en gammeldags vekt: På den ene armen levestandard, på den andre siden livsstandard. Alle mennesker trenger og ønsker seg begge deler. Altså er det snakk om en balanse. Noen legger mer vekt på det ene. Andre legger mer vekt på det andre. Men alle må foreta et valg og finne den rette balansen for seg i sitt liv. Og vi må finne den for organisasjsoner og for samfunnet totalt sett. Verdivekt 1 er etter min mening en av de mest sentrale avveininger vi står overfor i våre liv og ved beslutninger i privat og offentlig virksomhet.

Verdivekt 2: Levestandard eller miljøstandard?

Hvor stor vekt skal vi legge på å få høy levestandard kontra å få en høy miljøstandard. Via teknologisk utvikling og samfunnsutvikling er det mulig å få begge deler i større grad. Likevel vil det alltid være en avveining som er en verdivurdering. Dette er verdivekt 2: Levestandard eller miljøstandard? Dette er også en helt sentral avveining som vi står overfor i våre liv og ved beslutninger i privat og offentlig virksomhet.

Verdivekt 3: Livsstandard eller miljøstandard?

Det er også en avveining mellom hvor stor vekt man legger på å øke livsstandarden kontra å ta bedre vare på miljøet og menneskets økologiske behov. Dette er også en helt sentral avveining man står overfor i våre liv og ved beslutninger i privat og offentlig virksomhet. Det vil være naturlig å kombinere en slik målformuleringsprosess med en informasjonskampanje om betydningen av bærekraftig utvikling. Det er gjerne nødvendig å heve bevissthetsnivået på dette området. Her burde forsåvidt samfunnet (faginstitusjoner og politikere) bidra med en nasjonal preferanseanalyse av hva som for tida er prioritert når det gjelder bærekraftig utvikling. Ofte framkommer dette indirekte gjennom internasjonale konvensjoner og nye lover og regler. Dette fungere som en referanseramme for de enkelte bedrifter og organisasjoner, eventuelt også som pålegg fra myndighetene.

Underveis bør hele organisasjonen bli involvert. Dette har med motivasjon å gjøre. Dersom man kommer fram til en verdivurdering som alle eller de fleste står samlet bak, er det mye større sannsynlighet for at denne faktisk vil bli fulgt ved beslutninger. Ved bærekraftig ledelse må nemlig målhierarkiet og vektleggingen av mål brukes som en referanseramme ved alle viktige beslutninger i organisasjonen. Det er dette som er verdifokusert ledelse i praksis. Det ideelle er at målhierarkiet og vektleggingen gjennom prosessen med preferanseanalysen internaliseres i de enkelte medarbeiderne.

Fra ytre til indre motivasjon og ledelse

Dersom ikke folk gjør noe frivillig, men under tvang, vil de alltid gjøre jobben halvhjertet, motvillig, eller på andre måter sabotere de mål ledelsen har som de selv ikke er enige i. Menneskelig vekst (utvikling) blir målet og middelet til framgang. En sosialt bærekraftig bedrift er kjenntegnet ved at alle medarbeiderne har utviklet en så stor grad av ansvarlighet for seg selv og helheten, at ingen form for tvang lenger er nødvendig. Visjonen er at organisasjonen er til for individet, ikke omvendt. Men at individet er i organisasjonen og arbeider for den helt frivillig, fordi det tjener individet personlig og fordi det har et naturlig ansvar for helheten. Da får man dens maksimalt motiverte, kreative og effektive medarbeidere. Når man bestemmer satsningsområder, vil man da f.eks. være mer opptatt av hvor energien til medarbeidere går, enn en rasjonell vurdering. Den rasjonelle vurderingen hører hjemme i det forberedende arbeidet der man øker sin bevissthet om den aktuelle problemstillingen. Men så blir det et spørsmål om følelser og energi. Det er størst sjanse for å lykkes der de fleste mearbeiderne har sin energi. For det er dette de vil, og denne motivasjonen er kanskje den mest avgjørende suksessfaktor.

Utfordringen blir her en virkelig gjennomført verdifokusert ledelse. Dette krever at man må gå gjennom en omfattende prosess med å avdekke hvilke verdier de enkelte medarbeidere egentlig har. Hvorfor er egentlig her? Hva er egentlig deres mål med arbeidet? For en del er det kanskje er det bare å tjene mest mulig penger uten å yte noe særlig. Det krever en ikke-autoritær ledelse for å få ærlige svar på slike spørsmål. Kanskje er ikke svarene så hyggelige. Men man vil ikke avdekke noe annet enn det som faktisk finnes der allerede i organisasjonen. Det dreier seg altså om å øke bevissthetsnivået og erkjenne virkeligheten bedre.

Et eksempel på organisasjonsprossesen fram mot konsensus om grunnverdier og strategiske mål er som beskrevet i et foredrag av Kjell Wold, foredrag på Mullingstorp kursgård, sept. 1994. Jeg baserer resten av framstillingen hovedsakelig på hans foredrag. Prosessen kan foregå på følgende måte. Først spør man om hvem som vil bli ledere på den nye måten i organiasjonen, dvs. uten å være sjefer som gir kommandoer. Dette gjelder uansett hvor i organisasjonen man for tida arbeider, og vil arbeide i framtida. Igjen er det frivillighet som avgjør. De som melder seg er de som blir ledere for prosessen i organisasjonen på vei mot sosial bærekraftighet, dvs. kun frivillighet og villighet ansvar som styringsmåte. Toppledelsen må være oppdragsgiver, og daglig leder bør være med i selvutviklingsprosessen på en eller annen måte. Men ellers er det ofte at sjefer ønsker å fortsette å lede på den gamle måten.

De som vil bli ledere for prosessen, blir med på et ukes kombinert selvutviklings- og organisasjonskurs. Først starter man med selvutviklings-øverlser og å skape trygghet i gruppa. Deretter tar arbeidet til. Deltakerne deles opp i mindre arbeidsgrupper. Arbeidsoppgaven er å lage et verdigrunnlag for samarbeid i gruppa. Dette må starte med to ulike utgangspunkt. Det ene er individet selv og dets mål. Det andre er omgivelsene. Hvem er vi til for? Hva er de ulike interessenters (kunder, banken, eiere, myndigheter, lokalsamfunn etc.) sine interesser i vår virksomhet. De enkelte deltakere formulerer så en visjon for seg selv og gruppa. Hva er det egentlig de vil med å bli melde seg med på kurset? Hva er deres visjon for seg selv, sagt med en setning? Hva er vår bedrifts oppgave, sagt med en setning? Når gruppa har klart å enes om et felles verdigrunnlag for seg selv som gruppe, kan de omsider selv fungere som en arbeidsgruppe på nye premisser.

Neste oppgave er hvordan det nye skal implementeres i organisasjonen. Dette må igjen starte med en visjonsprosess. Dette er en preferanseanalyse, for å koble det med begrepene i besultningsanalysen. Det hele dreier seg altså om en helt fundamental og tvers igjennom verdifokusert tenkning. De felles verdiene er det limet som skal holde organisasjonen sammen når den ledes på den nye måten uten ordrer og lydighet som styringsprinsipp. Da er det viktig at limet er godt nok og sterkt nok.

Underveis kan prosessen skjære seg på grunn av man ikke er vant til på jobbe på denne måten. Og det kan komme fram holdninger og verdier som slett ikke er positive for organisasjonen. Men det som kommer på bordet er intet annet enn det som allerede finnes der. Det dreier seg mer om å våge å se det, i stedet for å fornekte det og fortrenge det til underbevissthetens mørke kjellerrom. Da kan det være aktuelt å gjennomføre felles selvutviklingsøvelser, eller å trekke enkeltdeltakere ut for individuelt arbeid.

Tilbake i organisasjonen er oppgaven å drive arbeidet med å meisle ut et felles verdigrunnlag og visjon for virksomheten. Nå er utfordringen og trekke med seg alle andre medarbeidere også i prosessen. Med jevne mellom rom samles lederne for den nye utviklingen på kurs og jobber med seg selv og prosessen i organisasjonen. Når de grunnleggende verdier og mål er formulert, er neste oppgave strategiarbeidet. Når gjelder det å identifisere en satsningsområder for organisasjonen. En tre til fire områder folk har lyst til å vie sin energi til i organisasjonen. Neste skritt er at den enkelte avdeling setter opp mål for sin virksomhet. Dette dreier seg om mer langsiktige mål enn neste års budsjett. Hva er vår avdelings oppgave, sagt med en enkelt setning? Og hva er man opptatt av å vie sin energi til når man jobber på avdelingsnivå?

Den verdifokuserte prosessen dreier seg om å fjerne blokkeringer for menneskelig energi i organisasjonen. Dette er konflikter innen og mellom avdelinger, mellom enkeltpersoner og ikke minst innen den enkelte person. Det dreier seg om et kombinert selvutviklings- og organsasjonsutviklingsarbeid. Det er viktig å presisere at på dette ambisjonnivået av sosial bærekraftighet er det menneskelig utvikling som både er målet og midlet. Dette dreier seg om å bringe folk tilbake til sine livskjerner fra det egoet de gjerne tror er dem selv (Svae 1995). De færreste mennesker i dagens samfunn har gått gjennom en slik omfattende selvutviklingsprosess som dette innebærer.

Tankegangen er at det er motivasjonen til den enkelte som er helt avgjørende både for arbeidsinnsats og samarbeid. Det er denne som styrer personens energi. Bare når folk lever ut fra sine livskjerner, dvs. sitt egentlige selv, er de virkelig positive og kreative. Alt annet fører til ulike former for misnøye, motvillighet, sabotasje etc. som preger dagens samliv i familier, bedrifter og andre grupper. Klarer man å vende alle pilene samme vei, dvs. at ingen motarbeider hverandre men drar sammen om felles mål, forløses uante krefter og kreativitet i organisasjonen. Organisasjonen blir frisk, uten konflikter som er sykdomstegn. Og menneskene blir friske uten kroniske sykdommer som gjerne er psykosomatisk forårsaket. Det er dette jeg mener med en sosialt bærekraftig bedrift. Det betyr at motivasjonen og smarbeidsevnene er så stor at man vil kunne takle nesten alle utfordringer som måtte komme på det pengeøkonomiske området. Målet og middelet er medarbeidere med et høyt bevissthetsnivå som har klatret i stigen for indre utvikling (se del 1 av boka) og i stigen for sosial utvikling (se del 2 av boka). Ledelsesprinsippet er utelukkende frivillighet og å gå i den retning det er energi i organisasjonen. Ut av organisasjonsprosessen jeg har beskrevet kommer:

• Et generelt målhierarki for bedriftens lønnsomhetsvurderinger,
• En generell vekting av hvor viktige de ulike delmålene er i forhold til hverandre
• En strategi for bedriften med hovedsatsningsområder
• Hovedmål for de enkelte avdelingene

Ofte er dette tilstrekkelig som grunnlag for daglige beslutninger og å sørge for at bedriften som sådan beveger seg i retning av økende bærekraftighet i alle dimensjoner. Verdiene og prioriteringene vil gjennom organisasjonsprosessen internaliseres i de enkelte medarbeiderne, og inngå i deres dagsbevissthet i arbeidet. Dette er det viktiste, dvs. økt bevissthetsnivå. Ved større beslutninger kan det imidlertid være ønskelig å gå videre med en flerdimensjonal lønnsomhetsvurdering.

Kvantitativ beslutningsanalyse ved større beslutninger

Preferanseanalysen

Ved større beslutninger kan det være ønskelig å gjennomføre en kvantitativ lønnsomhetsvurdering der alle de tre dimensjonene av bærekraftighet inngår. Jeg skal beskrive hvordan en slik lønnsomhetsvurdering generelt vil foregå. Det finnes databasert beslutningsverktøy som er nyttig i denne prosessen (Gottschalk og Wenstøp 1985, Wenstøp 1995). Først utarbeider man et målhierarki for den aktuelle beslutningen som beskrevet tidligere. Kanskje er det noen delmål som ikke er relevante i det generelle målhierarkiet for bærekraftig utvikling. Kanskje er det andre delmål som også må taes med.

Neste skritt i prosessen at man for hvert delmål avdekker man om det er viktig å prøve å unngå at de verste konsekvenser inntreffer (risikoaversjon), eller om det er viktig å oppnå de aller beste konsekvenser (risikosøking). Slik får man en oversikt over nytteverdien av gode og dårlige konsekvenser på hvert delmål. Dette sammenfattes gjerne grafisk i kriterienes såkalte nyttefunksjoner. Her vil man kunne basere seg på den generelle vektingen av ulike delmål. Men ved lønnsomhetsvurdering av et konkret prosjekt, kan det hende at vektingen vil bli noe annerledes. Er målhierarkiet endret, må man uansett ta stilling til dette på nytt. Dersom det er viktig at alle delmålene er oppfylt på en gang, er målene komplementære (positiv synergi: 2+2 = 5). Dersom god måloppfyllelse på ett delmål er en erstatning for dårlig måloppfyllelse på andre delmål, er målene substitutter (negativ synergi: 2+2 = 3). Dette er et resultat av den vektingen av målene man allerede har foretatt, og kommer eksplisitt til uttrykk gjennom den såkalte synergikoeffisienten.

Når det gjelder bærekraftig utvikling, vil det generelt være positiv synergi mellom grunnverdiene. Det som er verdifullt er både å ha en rimelig levestandard (så man ikke lever i fattigdom og nød), en rimelig livsstandard (så man ikke lever i følelsesmessig helvete) og en rimelig miljøstandard (så man ikke blir syk av skitt, forurensning eller at selve livsgrunnlaget forsvinner). Det er altså viktigere å ha en tilfredsstilende levestandard, livsstandard og miljøstandard, enn at en av disse verdiene er helt topp mens andre er elendige. Da blir det uansett ikke lett å få en høy livskvalitet.

Preferanseanalysen er en verdidebatt som går foran en strategidebatt i en organisasjon. Ved verdifokusert ledelse må man først bli enige om hva som er organisasjonens grunnleggende verdier og mål. Deretter må man utvikle en strategi for hvordan disse verdier kan realiseres med utgangspunkt i bedriftens nåværende situasjon.

Konsekvensanalysen

Gjennom en strategidebatt identifiseres forskjellige mulige handlingsalternativer. Når det gjelder slike prosesser er det naturlig å kan man støtte seg på vanlig teori innenfor strategifaget, f.eks. Johnson and Scholes (1993). Arbeidet må bare suppleres med en enda mer bevisst verdifokusert tenkning og vekt på å anlysere alle dimensjonene når det gjelder bærekraftig utvikling.

For hvert handlingsalternativ må det gjennomføres en tredimensjonal konsekvensanalyse, dvs. hvordan man forventer at handlingsalternativet skårer når det gjelder levestandard, livsstandard og miljøstandard. Konsekvensene av handlingsalternativene vurderes så opp mot preferanseanalysen. Slike tredimensjonale konsekvensanalyser gjøres også for viktige operative beslutninger som neste års budsjett, utvikling av nye produkter og prosesser, investeringer m.v.. Det kan høres veldig omstendelig ut. Det kan det også være hvis man velger kvantitative beregninger i alle dimensjoner. Men det viktigste er rett og slett at man i alle fall tenker bevisst på konsekvensene i alle tre dimensjoner. Hvor omfattende analyser man foretar henger selvfølgelig sammen med hvor viktig beslutningen er i ulike dimensjoner. Først er det uansett naturlig at man gjennomfører en grovvurdering av nye prosjekteter. For den pengeøkonomiske biten av dette, se f.eks. Bøhren og Gjærum (1993). Tilsvarende grovvurderinger er det naturlig å foreta når det gjelder den miljømessige og sosiale dimensjonen. Dersom prosjektet ser noenlunde fornuftig ut, er det naturlig å gå videre med en finvurdering. Er det et viktig prosjekt, er det naturlig å legge mer arbeid i analysene som går forut for beslutningen. Da er det aktuelt å konkretisere det generelle målhierarkiet for bærekraftig utvikling som beddriften har til den konkrete problemstillingen. Så må det gjennomføres nødvendige konsekvensanalyser. Ved nye produkter og prosesser er det naturlig med livsløpsanalyser (North 1992). Et annet spørsmål er hvordan man best kan resirkulere produktene, jfr. f.eks. Thierry 1993 som beskriver teori ut fra et praktisk eksempel. Ved større finansielle eller realøkonomiske investeringer bør man foreta tredimensjonale konsekvensanalyser.

For årlig planlegging og budsjettering trengs tredimensjonale regnskapssystemer, eller i alle fall rapportering av et eller annet slag. Slik er det mulig å finne ut hva ressursforbruk, utslipp og avfall egentlig er totalt sett og pr. enhet. Dette er grunnlaget for å identifisere de ulike forurensnings- pg avfallskildene og å få gjort noe med dem.

Når det gjelder sosiale forhold kan medarbeidersamtaler være et første nivå. Medarbeidersamtaler er en enkel og kvalitativ måte å få fram en slags oversikt over folks livskvalitet. I tillegg bringer det folk i nærmere kontakt med hverandre, og har således en egenverdi for livskvaliteten. En ytterligere formalisering er mer omfattende undersøkelser av livskvaliteten til de enkelte via spørreskjemaer også. Dette kan med fordel kombineres med medarbeidersamtaler. Hvor langt man ønsker å gå i retning av kvantifisering vil variere. Fordelen med det er igjen at man kan finne ut hvor effektive ulike tiltak faktisk er. Øker f.eks. selvutvikling i form av kroppsorientert psykoterapi eller meditasjon livskvaliteten mest? Eller er det endringer av arbedsmiljøet og arbeidsinnholdet som er mest effektivt. Dette er viktige spørsmål som er aktuelle når man tar livskalitet på alvor. Tidsnyttingsundersøkelser er en viktig del av sosial rapportering. Tid til å leve, tid til seg selv og hverandre er kanskje den knappeste faktor av alle i vårt samfunn. Bedre tid er helt avgjørende i forhold til livskvalitet og menneskelig utvikling. For å at bedriften skal kunne bidra til å heve medarbeidernes livskvalitet på dette området, trengs det tidsbaserte regnskap og analyser. Tidsanalyser bør også foretas ved utvikling av nye produkter og prosesser. Øker eller reduserer man tvungen tid i samfunnet, dvs. tid bundet til produksjon og konsum?

Regnet på denne måten kan de mest overaskene resultater framkomme. F.eks. at om man regner med tid brukt til tjene til bilen også, får ikke biler større hastighet enn 18 kilometer pr. time for et vanlig inntektsnivå. Altså framkommer det at bilen tidsmessig ikke er særlig lønnsom for samfunnet. Masse tid som kunne vært bruk til å ta vare på oss selv og være sammen, blir bundet i produksjon og bruk av biler. Antakeligvis kunne samfunnets transportproblem løses tidsmessig mer effektiv med mer kollektive løsninger, når man regner på total tid. Tidsstudier er således viktige og foreta i forbindelse med livsløpsanalyser. På tross av at tid kanskje er den knappeste faktor av alle i dag, har visst nesten ingen tenkt noe særlig på hvordan tidsbruk kan effektiviseres for folk totalt sett.

Ved bærekraftig ledelse blir det naturlig at bedrifter presenterer både et pengeregnskap, et miljøregnskap og et sosialregnskap, og foretar konsekvensanlyser i alle disse tre dimensjonene ved alle større og viktige beslutninger. Poenget er å komme fram til integrerte ledelsessystemer for bærekraftig ledelse der alle dimensjonene i bærekraftig utvikling håndteres på en løpende basis både ved gjentatte beslutninger (årets budsjett) og enkeltbeslutninger som investering i et nytt anlegg.

Dataene er også nyttige eksternt, f.eks. til miljømerking av produkter og framtidig rating av bedrifters bærekraftighet. Gjennom dette vil bedriften kunne vite hvordan den ligger an i forhold til sine konkurrenter og samfunnet forøvrig. Det kan lett bli positiv miljøkonkurranse om å være flinkest, og i alle fall ikke verst i klassen. Noe av poenget med Responsible Care programmet (Harvard Business School 1991) er slik miljørapportering og sammenligning. Dette er også noe av tanken bak EPI-prosjektet (European Green Table 1993).

Slik rating kan også danne grunnlag for offentlige pålegg eller miljøavgiftsberegning. Og det vil i framtida kunne komme til å danne grunnlag for aksjemarkedets og finansieringsinstitusjoners vurderinger ved kredittgivning og investering.

Evaluering

For hvert av handlingsalternativene har man gjennom konsekvensanalysen utredet hvilke konsekvenser det vil ha i forhold til de ulike delmålene. Konsekvensene måles gjennom de samme kriteriene og i de samme benevningene som målhierarkiet munnet ut i. Ved hjelp av dataverktøy har man gjennom preferanseanalysen bygget en preferansemodell. Dette er en matematisk funksjon for beslutningstakers preferanser. Dette kalles en nyttefunksjon, og av disse finnes det flere typer alt etter hvor detaljerte ens preferanser er. Når man har skårene fra konsekvensanalysen, kan disse legges inn i preferansemodellen. Disse har ulike benevninger alt etter hvilke kriterier man har valgt. Preferansemodellen gjør det mulig å rangere handlingsalternativene entydig på basis av deres konsekvenser. Dataverktøyet vil rangere handlingsalternativene i form av total nytte. Dette er en ubenevt indikator som varierer mellom 0 og 1.

Det kan også gjennomføres en følsomhetsanalyse som avdekker hvor følsom analysen er for beslutningstakers preferanser. Skal det lite til før rangeringen av alternativene endres? Eller er konklusjonen den samme selv om man har ulike preferanser, dvs. vektlegger målene ulikt? Slik kan man evt. legge grunnlag for en saklig debatt om verdiprioriteringer.

Gjennom en usikkerhetsanalyse kan man undersøke om eventuell usikkerhet omkring konsekvensene av tiltakene kan påvirke rangeringen. Dersom dette er tilfellet, vil man kanskje ønske å gjennomføre mer grundige analyser av konsekvensene. Eller man tar sjansen på at utfallet blir som forventet.

Det hele sammenfattes gjerne i en rapport som sammen med prosessen man har gjennomgått, danner dette grunnlag for at saksutreder kan gi en best mulig vurdering og saklig anbefaling, og at beslutningstaker kan fatte en best mulig beslutning. Men ofte er prosessen og læringen som foregår gjennom den, viktigere enn selve rapporten. En kvantitativ beslutningsanalyse kan høres veldig omstendelig ut. Men det viktigste er å følge tankemåten ved verdifokusert teninging, og at man rett og slett at man i alle fall prøver å tenke bevisst på konsekvensene i alle tre dimensjoner. Dersom man velger å gjøre preferanseanalysen mer verbal og intuitiv, kan momentene ovenfor fungere som en huskeliste for ulike aspekter som det kan være relevant å ta stilling til.

Operasjonalisering og måling av bærekraftighet

Dersom man inkluderer bærekraftig ledelse i bedriftens strategi, blir det naturlig å ønske å måle hvordan det går både når det gjelder tilstand og utvikling. Ellers kan man hverken være sikker på at utviklingen går i riktig retning, eller vurdere hvilke tiltak som er mest effektive.Ved operasjonalisering blir det et spørsmål om hva som er mulig kontra det som er ideelt. Det ideelle er å måle selve grunnverdiene, f.eks. uendret vannstand på jordkloden i forhold til temperaturstigning på jorden via CO₂-utslipp. Men her er sammenhengen så vitenskapelig usikker og de enkelte utslipp så lite i forhold til problemkomplekset, at dette er håpløst. Et hakk lenger tilbake i kjeden er å lage en prognose for endring i temperaturen. Men dette er like håpløst. Da må man benytte årsaken til endringen som en indikator på skade eller kvaliteten i stedet for grunnverdiene selv. I dette eksemplet blir det CO₂-utslipp. Årsaker er greit i målhierarkiet, men tiltak bør unngås i målhierarkiet, for det er disse som skal vurderes. Av og til kan imidlertid det også være vanskelig. Da er det viktig å dokumentere at den antatte sammenhengen mellom målet og midlet virkelig gjelder. I det følgende skal jeg mer liste opp mulige indikatorer enn konkret å vurdere dem.

Økologisk bærekraftighet

Et første spørsmål er hvordan man kan måle bærekraftighet på globalt nivå og samfunnsnivå. Generelt finnes det innen økologien mye forskning som går på detaljer. Problemstilingen dreier seg derfor mer om hvordan man kan finne aggregerte indikatorer eller indikatorer som representerer en mer generell utviklingstendens. Et budskap i boka "In search of Indicators of Sustainable Development" (Kuik og Verbruggen 1990) er at det er mulig, men ikke så lett å finne gode indikatorer. Boka oppsummerer arbeidet mye av så langt.

Et neste spørsmål er hvordan dette kan nedfelles i form av indikatorer på bedriftsnivå. Noe av det mest interessante av det som jeg hittil har sett i praksis, er Environmental Performance Indicator (EPI) prosjektet og rapportene til European Green Table (1993). Her har man nettopp forsøkt å ta utgangspunkt i begrepet bærekraftig utvikling, og utvikle indikatorer ut fra dette. Det er nå være inne i testfasen for bl.a. aluminiumsverk, oljeraffinering og papirproduksjon. Miljøregnskap og miljøraportering er også et område der det forøvrig foregår en god del både innen bedrifter og forskningsmiljøer (Se f.eks. Koos 1993).

Welford (1994) har arbeidet teoretisk med å komme fram til indikatorer for bærekraftighet i alle tre dimensjoner på bedriftsnivå. Indikatorene er kommet fram via å spørre bedriftsledere, miljøorganisasjoner m.v.. Nedenfor har jeg omformulert og systematisert dette i de tre dimensjonenene av bærekraft som jeg opererer med.

Beslutningsanalystisk teori angir at bare mål, ikke midler skal med i målhierarkiet. Den midterste kolonnen med bedriftens kvalitet i skjemaene nedenfor er et middel til å nå de to målene som er mearbeidernes livskvalitet og livskvalitet i samfunnet. Jeg har likevel tatt med denne kolonnen med midler i målhierarkiet også, da ledere gjerne er mer fokusert på midler enn på mål. Slik kan man lettere koble de to. Den midterste kolonnen gir altså ideer til tiltak (handlingsalternativer) for å nå målene.

Indikatorer på økologisk bærekraftighet

Sosial bærekraftighet

Når målet ved bærekraftig utvikling er å øke livskvaliteten, er første skritt å vite mer presist hva man mener med dette. Her gjenstår desverre fortsatt det meste av forskningen. Akkurat som vi i dag har en omfattende statistikk for å måle levestandard, trenger vi tilsvarende for å måle livsstandard. Uten å kunne måle livskvalitet, er det vanskelig å få dette fullverdig inn i lønnsomhetsvurderingene og styring av samfunn og bedrifter. I og med at grunnlagsforskningen her er såvidt tynn, er det lengre vei å gå her før man er i mål. Antakeligvis er dette en vanskeligere oppgave også enn når det gjelder miljø. Et eksempel på forsøk i denne retning er det som kalles etisk regnskap.

Selv om en bedrift ikke velger å ikke gjennomføre slike målinger i praksis, er det viktig å prøve å operasjonalisere begrepene. Det gir mer konkret forståelse av hva man egentlig mener med livskvalitet når det kommer til stykket. Det gjør det lettere å diskutere presist hvor viktig man mener at ulike aspekter av livskvalitet er for samfunnsutviklingen eller bedriftens utvikling. Nedenfor er indikatorer fra Welford (1994).

Indikatorer på sosial bærekraftighet

Økonomisk bærekraftighet

Når det gjelder pengeregnskaper er de vel utviklet og teoretisk fundert. Begrepet bærekraftighet vil likevel reise noen nye utfordringer. Hvordan skal man egentlig måle om en bedrift er pengeøkonomisk bærekraftig? Dette har både med soliditet, kontantstrøm, resultat og markedsutsikter å gjøre. Kanskje er ikke problemstillingen så viktig på dette området. Pengeøkonomien er mer et middel enn et mål i seg selv. Derfor er de andre områdene viktigere. Forfølger man denne tankegangen, blir inntektene til eiere, långivere og ansatte det avgjørende målet, fordi det definerer levestandarden som bedriften pengeøkonomisk sett bidrar til. Nedenfor er indikatorer fra Welford (1994).

Indikatorer på økonomisk bærekraftighet

Helhetlig lønnsomhetsvurdering av bærekraftighet

Jeg betrakter det som at man innen flermåls beslutningsanalyse har løst de viktigste metodiske problemene på dette området. Men det finnes også andre framgangsmåter. Et eksempel når det gjelder avveiningen mellom økonomi og miljø er Environmental Option Assessment (Winsemius og Hahn 1992).

Videre til kapittel 38